我们早就进入了同质化竞争的内卷时代，这已经不是什么新鲜话题了。但是我们并不知道同质化竞争有多么残酷，在两轮电动车行业甚至会出现价格倒挂的现象，也就是顾客购买电动车的价格低于经销商从厂家购入的价格。出现这种现象的原因，是同质化竞争导致的价格战。

在两轮电动车这个品类，爱玛是行业的头部品牌，雅迪通过 “更高端的电动车” 突围之后成为两大头部品牌之一。整个行业的其他品牌都没有摆脱同质化竞争，纷纷陷入价格战的红海。

事实证明，占据顾客认知的品牌拥有更持久的生命力。2023年4月份，全行业销量相比去年下滑30%，只有爱玛和雅迪实现了增长。

事实好像也在证明，“二元法则” 即将在两轮电动车品类成为现实。“二元法则” 是指在经过充分的市场竞争之后，每个品类都会剩下两大品牌如可口可乐和百事可乐、王老吉和加多宝、肯德基和麦当劳、分众传媒和新潮传媒等。两轮电动车品类也即将剩下爱玛和雅迪，其他品牌都会销声匿迹。

但是在这种惨烈的竞争环境中，立马电动车异军突起，通过定位 “大动力电动车” 打了一场成功的侧翼战，成为过去一年中两大头部品牌之外唯一实现销量增长的品牌。

爱玛和雅迪的成功值得关注，立马的突围则更适合资源有限的中小型企业学习。我们认为立马的战略路径可以总结为三句话：战略直指人心、战备塑造人心、战役引爆人心。

战略直指人心

立马陷入增长困境之前，尝试过很多种战略方向。包括体育营销、诉求充电快、强调配置高等等，但是都没有起到效果。

究其根本原因，就是没有真正理解战略，没有理解创造顾客的根本是在认知中占据一个优势位置。

例如尝试体育营销的方式，立马请了奥运游泳冠军叶诗文做代言。但是代言人的人设标签和立马的品牌调性，没有一致性。所以就没有起到调动人心的效果。

例如诉求充电少更能跑、百公里无需二次充电。但是在续航能力这件事上，全行业也陷入了内卷，立马根本没有优势。更重要的是，顾客不相信立马的续航能力比长期宣传“跑得更远”的台铃或者正在高势能宣传中的“更高品质超长续航”的雅迪冠能系列更好。

例如强调配置高，立马采用德国弯管工艺、摩托车同级架构。但是同行有其他强调高配置的方式，顾客也无从辨别。而雅迪本身就是从摩托车企业转型做两轮电动车的，在摩托车同级架构这件事上更有优势。

例如简单地说一句 “好车立马行”，根本没有从顾客视角看待自己。在顾客眼里，销量最高的就是最好的，不然为什么会销量那么高呢？“好车立马行” 是停留在内部思维的自说自话。

品牌常常陷入增长焦虑，本质上是没有回到认知优势看问题。

在康恩贝肠炎宁这个品牌也出现过类似现象：品牌一会强调认知优势（不仅止泻，更能消肠炎），一会强调消费场景，并且消费场景也在多个选择中变来变去。

盲目创新的唯一好处，就是缓解战略焦虑。对创建品牌没有任何帮助。即使是正确的策略，也需要长期的坚持，通常需要一到两年。更何况是错误的策略，还变来变去呢？即使是偶尔有一次碰对了，也会因为不够坚持而失效。

立马找到了火橙战略咨询，火橙给的建议是：回归动力优势，开创大动力电动车品类。

大动力是立马的传统优势，但也正是因为太过于显而易见，企业内部并不认为大动力是有效战术。我们都喜欢创新，喜欢增加新东西，但是当创新行为偏离了顾客感受，就是在兴奋地制造悲剧。

火橙专家发现，顾客愿意为动力大的电动车多花200块钱，这说明大动力特性在顾客认知中有很好的势能。并且立马在大动力这件事上优势明显：自主研发聚能动力系统、专注动力科技20年、是全国电动车竞技大赛八冠王。

更关键一点是，火橙专家建议立马把 “大动力” 从有效战术升级为战略，开创 “大动力电动车” 的品类，并成为品类代表者。这个差别在于，之前的 “大动力” 只是立马的一个战术，甚至都算不上核心战术。现在的立马要围绕 “大动力” 重新组织企业运营活动。

名字也要改为 “立马大动力电动车”。

战备塑造人心

发现一个优势位置，只是战略的第一步。更重要的是占据这个位置，立马要做的就是做足战备，挖深护城河。

立马的第一步就是签约央视《大国品牌》，请易建联做代言人。这就是在告诉全行业自己是大动力电动车的代表品牌，其他人除非付出三倍五倍的代价，否则就不可能抢占这个位置了。

立马的第二步就是建立行业标准，根据不同顾客需求提供四种动力系统。我们看到 “超长续航” 在这里从战略重心降为了有效战术。

立马为何不把 “超长续航” 当作战略重心？因为这个特性并不属于立马。我们在强调外部顾客价值的时候，必须加入竞争视角。曾有品牌强调自己是跑得更远的电动车，却被雅迪以 “更高品质，当然更长续航” 轻松压制。

那么雅迪为何不能以 “更高品质，当然更大动力” 压制立马的势能呢？因为在动力系统上立马有近20年的积累，短期内很难超越。

在代言人选择上，立马继续体育营销的路线。不同之处在于，易建联作为篮球运动员和立马强调的 “大动力” 特性比较符合，相比之下游泳运动员就差一些。

也有人会觉得，为何不用举重运动员、拳击运动员、摔跤运动员做代言人呢？这些运动项目不是更需要大动力吗？

一方面，这些运动项目没有知名度很高的运动员，更重要的是，这些项目没有足够的群众基础。这就涉及到第三个关键：战役引爆人心。

战役引爆人心

战略直指人心，指的是品牌要以顾客感受为经营的重心，要深刻理解心智运转的规律，从人类如何认识世界的底层逻辑上去理解什么是品牌。

心智并不是一张白纸，不可以用人为的创意随意涂抹。心智是独立运行的，不可能被企业内部的主观意愿随意影响。心智的本质，是人类在漫长进化中为适应生存和满足繁衍需要形成的 “操作系统”。

心智存在先入为主的特征，当某种需求已经被满足了，新的需求解决方案就很难进入心智选择，除非前一种方案出现了重大问题。你必须避开竞争对手在顾客心智中的位置，从侧翼切入。

“大动力” 就是一次成功的侧翼战，立马避开了雅迪和爱玛的强势位置，另外开辟了新战场。类似的案例还有老板大吸力油烟机，用大吸力突破了方太电器的防御战。

任何打赢大决战的品牌，都是从打赢一场侧翼战开始的，例如王老吉后来成为民族饮料第一罐，但他刚出现的时候是以预防上火的名义，在餐饮渠道切入市场。

发现心智中的空位，是战略的第一步。做足战备，挖深护城河，是战略的第二步。这些能保证品牌的阵地是安全的，是其他品牌无法侵占的。但是这些都还不够，都只是被动防守，品牌真正要赢得顾客，还需要主动出击，用战役引爆人心。

到这里我们才可以回答为什么要用易建联做代言人，因为篮球运动有更广大的群众基础，能够引起广泛的社会关注，关注篮球运动的人群同时也是两轮电动车的顾客人群。

火橙专家给立马设计的战役动作，是冠名民间篮球联赛 “路人王”，现场比赛的同时做车展，把品牌传播和产品销售同时进行。

路人王4月份的4场比赛，直播在线人数超400万，全网总传播量超1亿。新赛季开赛至今仅三个月，直播观看总人数已经超过2000万，全网总传播量超6.8亿次。

足够广泛的篮球运动，和足够专业的比赛运营商，加上正确的战略方向，才能真正引爆人心。

试想一下，如果是老板大吸力油烟机冠名路人王这样的篮球赛事，那就没有引爆人心的效果，因为 “大吸力” 特性和篮球运动没有认知上的关联性。或者如果立马冠名了跳水和游泳赛事，也不会产生引爆人心的效果。

最明显的例子是奥康运动皮鞋搞的一次线下活动，让参与者穿着运动皮鞋去跑步，品牌想呈现的是运动皮鞋的舒适性，但是日常生活中谁会穿着皮鞋去跑步？这跟穿着棉裤游泳、穿着袜子洗脚差不多意思了。这是典型的战役设计偏离战略方向的错误案例。

立马电动车定位 “大动力电动车代表者”，签约大国品牌，请易建联做代言，投放机场广告，给经销商建立信心，再通过社会参与度极高的民间篮球赛事引爆人心。这一系列动作具备一致性和协同性，相互之间才能形成环环相扣的运营效果。

最能证明策略成果的是南昌站，在路人王南昌站的比赛中，立马联合当地经销商推出 “全南昌抢立马” 的活动，全城20个商场和门店同步做车展。路人王比赛线上在直播，立马品牌同时露出。路人王线下比赛在进行，立马车展同时在开展。

南昌一役，线上与线下同步、比赛和车展同频，品牌势能和线下动销同时拉动。类似这样的活动，立马和路人王合作了10个城市，4~5月单单城市冠军系列赛的线上总曝光量达到2.48亿，这些城市范围内的门店无疑是受益的。

正确的战略、完整的战备加引爆人心的战役，极大增加了立马经销商的信心，在全行业消费不振的局面下，立马的门店从一季度的8000家增长到了9500家。

总之：立马大动力电动车在正确的战略方向下，从民间篮球赛事切入，打了一场成功的侧翼战，在巨头林立的两轮电动车行业，建立了属于自己的根据地。侧翼战是我们特别倡导的战略方法，它所达到的成果固然不如大决战那么耀眼，但是更适合广大的中小企业和组织。如果在广大的中国腹地，在更多行业竞争者的参与下，出现大批量成建制的侧翼战推动成功的品牌，那将会极大地推动社会公平和有序竞争。当市场上不再被巨头垄断，而是被众多隐形冠军和小巨人切割的时候，那将会是一个更好的社会生态。